Comme définit dans notre article précédent, l'holacratie est un modèle de gouvernance d'entreprise permettant la distribution décentralisée de la prise de décisions.
Au-délà des principes philosophiques présentés, intéressons-nous aux avantages (mais aussi aux difficultés) apportés par ce fonctionnement particulier.
Les avantages
Au sein d'une entreprise, l'holacratie apporte une gouvernance dynamique, illustrée notamment par la création et la tenue régulière de "cercles".
Créés autour d'un thème ou d'un objectif, ces cercles regroupent des personnes issues de divers départements et de diverses positions dans l'entreprise, transcendant ainsi la ligne hiérarchique traditionnelle.
Outre l'inclusivité inhérente à ce principe, les cercles fonctionnent en interne sur base de l'intelligence collective, permettant à l'entreprise de bénéficier au mieux de la créativité de ses membres.
À quelques exceptions près, ces cercles n'ont pas pour vocation à être éternels.
Une fois que la problématique, qui a engendré la création du cercle, est résolue, le cercle est dissous.
Ce fonctionnement dynamique permet aux membres de l'entreprise de développer une état d'esprit "orienté solution", ainsi que de continuer à évoluer et à diversifier les apports et améliorations à proposer à l'entreprise.
Cette capacité et autonomie des cercles à naitre, agir et se dissoudre, offre à l'organisation les avantages d'un mode de fonctionnement agile, flexible et réactif.
Enfin, outre la variété des idées et des créativités qui ouvre la voie à l'innovation permise par la diversité au sein des cercles, cette dernière permet de réduire les niveaux hiérarchiques qui auraient été présents autrement. Cela offre ainsi une communication plus directe et une prise de décision plus rapide.
De même, la possibilité de participer activement au changement sans être forcément un manager, favorise l'engagement et la responsabilisation des collaborateurs.
Les difficultés
La principale difficulté est celle inhérente à tout modèle de gouvernance : le système pyramidal traditionnel étant la norme, il est aisé de glisser vers ce modèle quand on est dans le rythme de croisière et que l'on ne prête plus attention à notre gouvernance journalière.
Parmi les difficultés à adopter ce modèle (et à le conserver), on dénote les objectifs suivants :
- L'exigence managériale : Un manager ne peut plus être un "chef".
Au sein d'une organisation holacratique, un manager est un "Premier lien".
Assurant la possibilité d'expression de chacun de ses collaborateurs et assurant la connexion entre différentes parties concernées par une thématique commune, un manager doit impérativement posséder une écoute active et une compréhension envers ses collaborateurs. - Que chacun prenne une place : Souvent, les employés intéressés n'osent pourtant pas se manifester et prendre une place au sein des cercles de décisions. Afin que chacun puisse exercer un levier de pouvoir pour lequel il serait un contributeur, les managers ("Premier Lien") ont un rôle actif à jouer afin de convaincre chacun de sa légitimité.
- L'absence de personnes toxiques : Similairement aux deux premiers points, pour que le système puisse fonctionner et que chacun gagne confiance et légitimité, il est impératif que l'entreprise ne permettent pas le développement de personnalités toxiques empêchant à d'autres de se développer.
Une politique "zéro personne toxique" est un prérequis pour une adoption réussie de l'holacratie.
Conclusion
L'holocratie n'est pas sans contrainte... Mais si vous percevez ces contraintes comme des idéaux à atteindre, plus rien ne vous empêche d'essayer ce modèle de gouvernance au sein de vos structures !
Au "prix" d'un engagement envers la transparence, une autorité partagée, une responsabilité commune et une confiance mutuelle, vous bénéficierez des avantages d'une collaboration transversale et orientée résultats.
Et si, à titre personnel, vous désirez participer à un projet d'entreprise où vous pourrez vous impliquer à différents niveaux, n'hésitez pas à participer à l'aventure SFEIR !
Vous y rejoindrez un ensemble d'employés impliqués au sein de différents cercles; comme Alexandre, acteur investi dans le cercle Play Off dont le but est d'évaluer les candidats SFEIRians ou comme la majorité des auteurs de sfeir.dev :)
